Scale-up-CFOs: Der Mittelstand denkt zu klein

Eine Generation erfahrener Finanzchefs sitzt gerade zwischen zwei Welten. Sie haben Finanzierungsrunden strukturiert, ERP-Systeme unter Zeitdruck eingeführt, Reporting-Architekturen von null aufgebaut und Liquiditätskrisen durch Verhandlungsgeschick überbrückt. Sie sind Anfang bis Mitte vierzig, haben oft einen Exit oder eine Restrukturierung hinter sich, und sie suchen etwas, das kein weiteres Start-up ihnen bieten kann: Substanz, Planbarkeit, ein Geschäftsmodell, das nicht vom nächsten Term Sheet abhängt.

Dieser Pool existiert. Er ist nur nicht sichtbar, weil diese Menschen sich nicht bewerben. Sie sind noch in Amt und Würden, pflegen ihr Netzwerk und warten auf das richtige Gespräch.

Der stille Wechselwille

Wer mit erfahrenen Scale-up-CFOs spricht, hört ähnliche Sätze. Nicht unzufrieden, aber bereit. Die Hektik der frühen Wachstumsphasen hat ihren Reiz verloren. Familiengründung, ein Horizont von mehr als achtzehn Monaten, das Bedürfnis nach einem Produkt, das man anfassen kann – das sind keine Schwächezeichen, sondern Signale reifer Karriereüberlegung. Was fehlt, ist ein überzeugender Gesprächseinstieg von der anderen Seite.

Genau hier liegt das strukturelle Problem. Mittelständler suchen CFOs überwiegend über klassische Kanäle: Anzeigen, die in der Sprache der eigenen Unternehmenshistorie geschrieben sind, Netzwerke, die sich mit anderen Mittelständlern überschneiden. Der Kandidat, der mehrere Finanzierungsrunden begleitet und danach eine Finanzfunktion für ein Unternehmen mit einigen hundert Mitarbeitern aufgebaut hat, taucht in diesem Radius nicht auf.

Was ein Mittelstandsmandat wirklich bietet

Der Fehler in vielen Gesprächen liegt darin, dass Mittelständler ihre Stärken als Sicherheitsargumente formulieren. Stabilität. Tradition. Verlässlichkeit. Das klingt für einen Kandidaten aus der Scale-up-Welt wie eine Warnung vor Stillstand.

Dabei ist die eigentliche Stärke eine andere: Gestaltungsmacht unter realen Bedingungen. Ein CFO, der einem Inhaber direkt berichtet, entscheidet mit einem Menschen, nicht mit einem Investorenboard mit sechs Meinungen und unterschiedlichen Renditehorizonten. Er kämpft nicht monatlich um Liquidität in einem Geschäftsmodell, das noch keinen Beweis erbracht hat. Er baut etwas, das nach ihm noch steht.

Das ist kein kleines Angebot. Es ist ein anderes Angebot. Und es muss als solches formuliert werden: mit dem konkreten Auftrag in den ersten zwei Jahren, mit der Benennung des verfügbaren Budgets, mit einer ehrlichen Beschreibung der Entscheidungsbefugnis. Nicht Tradition als Verkaufsargument, sondern Wirkung als Versprechen.

Der Kompetenztransfer, konkret

Was bringt ein CFO aus dem Scale-up-Umfeld mit, das viele Mittelständler dringend brauchen? Die Liste ist präziser, als die Schlagworte vermuten lassen.

Automatisierte Reportings und moderne Finanzsysteme statt gewachsener Excel-Landschaften. Erfahrung mit ERP-Migrationen unter Zeitdruck, bei denen kein Aufschub möglich war. Verhandlungskompetenz gegenüber Fremdkapitalgebern, aufgebaut in Situationen, in denen die Alternative das Scheitern war. Datengetriebene Deckungsbeitragssteuerung, nicht als Konzept, sondern als tägliches Werkzeug. Und die Fähigkeit, eine Finanzfunktion strukturell aufzubauen, weil es niemanden gab, der es vorher getan hatte.

Genau diese Themen stehen in vielen mittelständischen Unternehmen seit Jahren auf der Agenda. Der ERP-Wechsel wird aufgeschoben. Das Reporting läuft über Umwege. Die Liquiditätssteuerung hängt am Controlling-Leiter, der seit zwanzig Jahren im Haus ist. Kein Vorwurf, nur eine Bestandsaufnahme. Und ein Hinweis darauf, wo der Hebel liegt.

Vorbehalte ernst nehmen, nicht wegdiskutieren

Beide Seiten tragen Vorbehalte in dieses Gespräch. Und beide haben damit recht.

Der Kandidat fragt sich: Gibt es dort moderne Systeme oder werde ich in Strukturen eingebaut, die ich nicht bewegen kann? Wird meine Arbeit von einem Inhaber gesehen, der Controlling für Buchführung hält? Und: Komme ich noch einmal weg, wenn es nicht passt?

Der Inhaber fragt sich: Hält der die Ruhe aus, wenn keine Quartalsrunde ansteht? Verbrennt der Geld, weil er es gewohnt ist? Springt der nach zwei Jahren zur nächsten Runde ab? Und versteht der überhaupt ein Industrie- oder Handwerksgeschäft?

Beide Sorgen sind legitim. Der produktive Umgang mit ihnen liegt nicht im Beruhigen, sondern im Prüfen. Für den Inhaber: Was hat der Kandidat getan, als kein frisches Kapital mehr kam? Wie hat er in einer Mangelsituation priorisiert? Für den Kandidaten: Wie sind in den letzten drei Jahren Investitionsentscheidungen im Unternehmen tatsächlich gefallen? Wer hat sie initiiert, wer hat sie gestoppt, wie lange haben sie gedauert?

Diese Fragen trennen Vorurteil von Evidenz.

Die Rolle so beschreiben, wie sie erlebt wird

Wer einen Scale-up-CFO ansprechen will, muss die Rolle aus der Perspektive des Kandidaten beschreiben, nicht aus der Selbstwahrnehmung des Unternehmens. Das klingt banal. Es ist in der Praxis selten.

Viele Stellenbeschreibungen für CFO-Positionen im Mittelstand beginnen mit der Unternehmensgeschichte. Dann folgen Zuständigkeiten, die wie eine Jobbeschreibung aus dem Jahr 2012 klingen. Der Kandidat, den man sucht, liest diesen Text und sieht kein Projekt, das ihn herausfordert – er sieht eine Verwaltungsrolle.

Das Gegenteil wäre: den Auftrag benennen. Das Reporting-System ist nicht auf dem Stand, den wir für die nächste Wachstumsphase brauchen. Wir wollen in den nächsten vier Jahren zwei Akquisitionen umsetzen und brauchen dafür eine Finanzierungsstruktur, die das trägt. Unser ERP ist ein Sanierungsfall. Das sind Sätze, auf die ein erfahrener Scale-up-CFO reagiert.

Der Mittelstand hat in dieser Frage einen strukturellen Vorteil, den er selten ausspielt: Die Entscheidung, jemanden einzustellen, liegt bei einem Menschen. Kein Hiring-Komitee, kein mehrstufiger Genehmigungsprozess, kein Investor, der noch zustimmen muss. Wer diesen Vorteil im Erstkontakt nicht sichtbar macht, verliert den Kandidaten, bevor das Gespräch begonnen hat.