Was wir aus über 1.000 Mandaten in Financial Services über die Besetzung von Schlüsselpositionen gelernt haben — als Beitrag, nicht als Werbung.
Der Fehler beginnt vor der ersten Kandidatensichtung. Ein Inhaber beschließt, einen CFO zu suchen, zieht eine Ausschreibung aus einer früheren Besetzung oder aus dem Internet, ergänzt sie um ein paar mittelstandsspezifische Schlagworte und gibt sie weiter.
Der Lebenslauf war überzeugend. Die Gespräche liefen gut. Und dann zieht der Kandidat zurück, weil die Frage nach der Beteiligung drei Wochen zu spät gestellt wurde. Oder er fängt an, und nach sechs Monaten hat das Team noch nicht verstanden, wer ab wann entscheidet.
Ein Maschinenbauer in einer süddeutschen Kleinstadt, Marktführer in einer Nische, die außerhalb der eigenen Branche niemand benennen kann, seit Generationen in Familienhand: Diese Konstellation gibt es in Deutschland hundertfach. Jeder Einkaufsleiter des Sektors kennt solche Unternehmen.
Eine Generation erfahrener Finanzchefs sitzt gerade zwischen zwei Welten. Sie haben Finanzierungsrunden strukturiert, ERP-Systeme unter Zeitdruck eingeführt, Reporting-Architekturen von null aufgebaut und Liquiditätskrisen durch Verhandlungsgeschick überbrückt.
Viele CFO-Besetzungen im Mittelstand scheitern nicht an fehlender Fachkenntnis. Sie scheitern daran, dass der Kandidat eine Umgebung erwartet, die es so nicht gibt. Und daran, dass der Inhaber einen präsentablen Konzernlebenslauf für einen Eignungsnachweis hält. Beide Annahmen sind teuer.
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